当产品驱动增长越来越表现为场景驱动，也往往意味着市场上可能诞生结构性新机会。 “上汽大通进入市场的时候，市场已经很拥挤了。我们每进入一个细分市场，实际上都是比较谨慎的，不是脑袋一拍就进入了，基本上研究两年、三年，或者更长时间。”上汽集团副总裁蓝青松说，“因为我们必须以长远的眼光，去探索哪些场景是有结构性增量机会的市场、产品以及消费人群等。大通的前10年，就是这样走过来的。” 欧系轻客稳居市场销量第一阵营；5年时间让皮卡产品超越一众老牌企业，销量跃居行业第二；房车销量国内市场排名第一；树立起“MPV专家”标签。 上汽大通从成立至今的11年里，就是在这样一个个小市场里深入洞察用户需求，不断突破进击，创造了内业熟知的“大通速度”，国内销售年复合增长率达到80%。 但同时，他们也在思考，面对更加激烈的市场环境变化，面对汽车行业所遇见的百年未有之大变局，下一步如何走，如何保持持续的竞争力？ 2022年9月27日，蓝青松在接受汽车商业评论总编辑贾可采访时，给出了自己的答案。 “企业的资源禀赋、价值理念决定了我们做什么。上汽大通2011年成立，有着11年的积累，起步也不算晚，包袱也不重。我们从2015年开始做新能源，拥有相应的技术能力参与竞争的市场，新能源的渗透率也能够做到行业的平均水平。”蓝青松说。 因此，上汽大通既不像大公司那样缓慢的大象转身，也没有本钱拆分新能源业务，依靠资本去讲一个新故事，创新一个新品牌，而是提出了属于自己的“第三条路”，即以数字化为基础，强化To C能力建设，围绕与用户共创的智能化新能源产品为支撑，走“授权经销、品牌直营、新零售直销”三种模式并存融合的渠道道路，最终赋能国内、国外两个市场的可持续发展。 大多数企业都走过信息化的阶段，但也往往在一定程度上形成和强化了科室和层级的结构，各个部门都以自己掌握的数据作为出发点，站在自己的部门的立场作出决策，这反而会成为了企业数字化转型的阻碍。 “数据来了，要怎么样驱动业务，其中最难的是组织结构要变，职能要变，决策要变。”，蓝青松说，“鸡蛋从里边打破出来的是小鸡，是新生命，从外面打破就是炒鸡蛋，数字化的进化也是同样的道理。” 因此，上汽大通提出，要想直连客户、直接服务客户、直接运营客户，就必须要求产品、营销和业务的数字化相互打通。 蓝青松告诉汽车商业评论，“原来各项数据都是孤岛，都在各部门自己手里，大家统一汇报。现在所有的数据都放在一个数据平台上，各个部门都可以实时知道最新状况。” 以此，上汽大通打造了以 “数字化营销体系”和“数字化用户运营体系”、“数字化OTD体系”为重点的数字孪生体系，贯穿品牌从用户共创定义产品、定制选配、下单支付、生产交付，到售后服务的全生命周期。 在研发制造上，用户可以从构架开始就参与和工程师的互动，可以参与验证和改进产品，甚至决定产品的最终定价。 在营销流程上，包括“蜘蛛定制”、“我行MAXUS”、“房车生活家”、“蜘蛛智联”等数字化平台，通过AI与包括车主、潜在客户、高意向人群在内的泛大众互动，智能化向用户提供个性化服务，实现精准营销的目标。 蓝青松告诉汽车商业评论，传统的售后质量问题统计和改善，过去都是售后质量部或者经销商、4S店来汇报，一款车型上市后3个月怎么样，6个月怎么样，IPTV（每千辆车故障率）12个月、24个月内的情况，包括 CPV（每辆车返修费用）也有一套传统数据体系。然后，售后服务部、质量部再组织工程、采购等部门，大家一起开会讨论。 现在，上汽大通通过将这些数据都实时在线，企业的所有部门都可以随时看到每天有多少人进店维修，也可以知道10个小时没有修好的车有多少，甚至可以看到没有修好的过夜车是什么原因造成的。提高了解决问题的效率，也就提高了客户的满意度。 数据的统一、实时在线，以及数字化流程的重塑，不仅给上汽大通带来了更强的To C能力，更重要的是，在这个基础上，还拉开了渠道创新的序幕。 “从2019年，我就想做直营店，因为市场在下滑，经销商投入愈发谨慎，获得优质经销商资源愈发困难，但做好直营体系，需要有两个基础。第一营销体系要强，这是基础条件，第二个数字化能力要强。”蓝青松说。 为什么要做直营店？在大多数人的认知中，人们会第一时间想到互联网行业跨界而来的造车新势力们，它们将直营店模式描绘成为了运营客户的最核心场景之一。 从2017年开始，汽车行业就开始遇到发展瓶颈，尽管市场整体盈利，但经销商的终端能力参差不齐，有些还在精兵简政。同时，上汽大通的产品投入在加大，需要更多的经销商。 “我们对于做的好的经销商还是大力扶持，其实很多投资人和我们一样，都是辛苦创业，愿意跟着企业一起向前走。”蓝青松表示，“但渠道内的经销商能力差异比较大，在很多区域市场没有达到我们预期的销量或市占率。” 针对这些经销体系内没有达到预期的区域或城市，上汽大通选择了同步发展品牌直营模式，以此来带动区域经销商和品牌直营店形成有效的联动和相互激励的市场机制，有力地实现市场开拓和品牌形象打造。 汽车商业评论了解到，品牌直营店的运营模式主要是在当地注册公司，店总是上汽大通的员工，其他销售等工作人员通过当地劳务公司招聘，直接签订合同。 “11年前，我们从0开始，卖出大通MAXUS第一辆车，我们企业的DNA实际上是有直营的能力。关上一扇门就会打开一扇窗，数字化的能力建设也是如此。”蓝青松说。 在长沙，尽管直营店还在建设阶段，当地团队只是在店门前放了个集装箱，贴了块牌子，一个月就卖了30辆车；在佛山，直营店第一个月的销量就超过了100辆，是原来经销商销量的几倍。 截至目前，上汽大通已经在上海、苏州、无锡、广州、西安、北京、深圳等地开设了24家品牌直营店，另有20家直营店建设中，直营渠道快速扩张，到2022年底预计将实现70多家直营渠道规模。 这些品牌直营店将与300家授权经销商、新零售直销组成“授权经销、品牌直营、新零售直销”三种模式并存融合的渠道道路。 而这种创新的变革，从本质上是上汽大通回归商业逻辑、底层逻辑的思考，即用户始终是一切的支点、原点。 “我们不仅仅关注用户对产品功能需求上的满足，更要聚焦用户在服务体验上的满足。从产品开发定义到交付服务，上汽大通都会以用户需求为原点，从自身资源角度出发，全面进入智能电动的新赛道。“蓝青松说。 从成立之日起，一直坚持国内和海外两翼并举的上汽大通坚信，欧系轻客、MPV、皮卡、房车这些市场在海外，特别是发达国家，有着广阔的市场和机会。 目前，上汽大通的全球业务版图已扩展至海外73个国家和地区，累计销量超过了20万辆，共形成澳新、美洲、欧洲、中东4个“万辆级市场”，其中主销市场均为英国、挪威、澳洲、新西兰、智利等发达国家，积极打造“全球发达国家首选中国车”的品牌形象。 在欧洲市场，上汽大通MAXUS的产品覆盖度非常广，能够通过产品的丰富度，提供给客户包括商用、家用的“全需求解决方案”。 在澳新市场，集宽适空间、驾乘舒适性，以及装载量大等多重优势的VAN类车型受到认可，市占率高达20%，打败了一众国际主流品牌。 在竞争空前白热化的南美智利市场，上汽大通MAXUS皮卡超越长期独揽市场的国际品牌，市占率位居第一。 “在海外市场我们有经销制、大客户与直销制、代理模式三种不同的营销模式，来匹配不同市场的特征，从而达到最佳营销效果。“蓝青松告诉汽车商业评论。 在澳洲，上汽大通卖得更多的是皮卡等跨界类产品，更适合经销模式。因此，大通在澳洲的营销策略更强调的是网络品牌形象和体系能力。 而在英国，上汽大通主销之一是VAN车型，特别是EV90等大型电动车，其车型用户群体主要为定向行业，不仅有典型用户，还有行业用户。因此，他们采用大用户直销制与项目代理制两种模式并行结合的打法。 2022年7月开始，上汽大通开始在欧洲推行直营业务，建立了SME（SAIC Mobility Europe）子公司，承接其在欧洲市场的车辆进口、营销、网络、市场、售后等职能，进一步完善了多种经营模式并行的渠道建设发展，也代表着上汽大通在欧洲的市场拓展进入了全新阶段。 依托SME，上汽大通将会在一些国家直接与一些比较有实力的经销商建立商业合作。 独立于这两种业务模式之外，上汽大通还有大客户直销模式，如与宜家、DHL等企业在欧洲、甚至全球范围有直接业务联系。 “总代制适合在业务的前期，借助当地比较强的经销商集团力量迅速打造市场，典型市场有英国、挪威。直营制则是为了业务的细致化管理，在业务进展到成熟期后所采取的模式，今年的试点市场有荷兰，并将逐步覆盖欧洲多个市场。无论哪种业务模式，上汽大通都旨在欧洲各个市场建立更加专业化的门店，拥有独立的销售展厅及销售队伍。”蓝青松说。 而上汽大通也会将“第三条路”的全新变革所带来的渠道销售和企业To C的能力提升，运用到海外市场之中，让海外经销商可以实现实时在线互通，最终建立自己在海外的品牌、营销体系，以高品质产品定位+国际化品牌运营+快速响应客户需求的市场策略，与国际一流品牌看齐。 汽车商业评论了解到，得益于在国内细分市场的精耕细作、海外市场销量的提升和产品价值被不断认可，上汽大通不仅在销量上维持了增长的势头，更在单车的产品价值上大幅提升。 据上汽大通透露，其在MPV和新能源产品的销售均价已经在30万元以上。这更加印证了其在细分市场有大作为的可能。 2022年1-10月，上汽大通累计销量14.9万辆，其中皮卡以行业最快增速跃居国内皮卡品牌第二名。同时，海外出口量已经累计超过20万辆，创下海外多领域、多细分市场“首款”和“第一”。 |